Resumen de artículo publicado en Harvard Deusto Business Review, Febrero 2017
Gran parte de los profesionales que tienen el encargo de liderar personas no se dan el tiempo necesario para abandonar su zona de confort, cuestionar si la manera en que actúan es la correcta y, menos aún, para diseñar una estrategia para desarrollar al máximo el potencial de sus equipos. El modelo que aquí se propone se enfoca en cuatro prácticas fundamentales a la hora de gobernar personas:
1. conocerlas,
2. motivarlas,
3. desarrollarlas y
4. exigirles
La función principal de cualquier líder es sacar a relucir la mejor versión de las personas que tiene a su cargo, hacerlas crecer y conseguir que esas mejoras se mantengan incluso en su ausencia, alineando esta estrategia con los objetivos de la empresa.
1. Conocer al equipo
No es fácil conocer la realidad personal de cada uno de los miembros del equipo y no podemos darlo por sentado. Se les conoce en el día a día, con el trato cercano.
Juan Fernando Sellés, filósofo español, dice que quien dirige da una orden según su personalidad y quien la obedece, la cumple según la suya, lo cual nos obliga a conocer lo que es común a todas las personas, y lo que es personal de cada una. Esto nos lleva a reflexionar sobre la relevancia de conocer a cada uno de los miembros de nuestros equipos y sus modos de ser.
2. Motivar al equipo
Escuchar también es ponerse en los zapatos del otro para intentar comprenderle y entender su posición. Solo desde allí, conociendo sus intereses reales, se puede plantear una estrategia de motivación. A unos les motiva el dinero; a otros, su línea carrera; a otros afrontar los retos de la posición que ocupan; un horario flexible o autonomía, etc.
Al final, no es el trabajo realizado lo que importa, sino el significado que tiene para uno mismo. La gente no se compromete si no tiene un motivo para hacerlo y, como líder, se debe ayudar a los trabajadores a encontrar sentido a su trabajo y a cumplir con la estrategia mediante acciones bien definidas y concretas.
3. Desarrollar al equipo
Para desarrollar al equipo, el líder debe definir cuales son las competencias necesarias para asegurar los resultados y la sostenibilidad de la empresa en todos sus reportes directos, que lo harán a su vez, con las personas que tengan a su cargo, generando así un efecto cascada. Luego de ello determina un plan de acción para implementarlo y finalmente, identifica y evalúa los puntos de mejora. Todo esto debe medirse de forma regular.
4. Exigir al equipo
Para cerrar el círculo es necesario generar una cultura de exigencia, lo cual se traducirá en buenos resultados. Pero, para ello, no hay que enfocarse en el fin, sino en el proceso: que el equipo tenga el talento, que se esfuerce y que dicho esfuerzo se combine con la perseverancia para terminar lo que se empieza y con la paciencia para tener la tranquilidad de que, si se está haciendo lo correcto, los buenos resultados caerán por su propio peso.
Aquí, el papel de la exigencia es vital. Hay que exigir que el proceso se desarrolle con el mayor nivel de rigurosidad, aplicando los valores mencionados. Un ejemplo: los mejores entrenadores del mundo lo son por que no les tiembla la mano a la hora de exigir, y porque llevan al limite a sus deportistas para sacar lo mejor de ellos. Pero es una exigencia desde la cercanía en el trato, sin dejar de ser estricto con las funciones y amable con los resultados. Y es que exigir tiene mucho que ver con querer lo mejor para la empresa, para la otra persona y para uno.
Conclusiones
No existe un manual perfecto para gobernar personas, sin embargo, no por ello, podemos dejar esta tarea tan importante al azahar.
Los resultados son una feliz consecuencia de una buena gestión de las personas. Hay que centrarse en la gente. Vivimos y trabajamos con personas, y ellas serán las responsables de los resultados del futuro que tanto nos preocupan.
Somos responsables de la vida de nuestros equipos. Por ello, nuestra principal función es formarnos bien primero para luego ayudarlos a ellos.
Necesitamos desarrollar políticas más adaptables a la realidad de cada uno de nuestros colaboradores. El “One size fits all” no va más. No se trata de ver números, sino personas. Ya lo decía Ernesto Sabato, “¿Por qué el hombre no evoluciona?” Porque cambia la tecnología pero no el corazón.
Dirigir empresas no es cosa de definir si se hace una cosa o la otra, es cuestión de ver más allá de lo evidente, ser ambidiestros y pensar cómo hacer una cosa y la otra. Los invito a salir de su zona de confort y a liderar sus vidas y luego las vidas de las personas que nos acompañan en el viaje de la vida, con seguridad, nos dará grandes satisfacciones. ¿Lo intentamos?
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